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Comment British Telecom et France Télécom ont-elles géré la sortie de crise due à la bulle Internet ? Quelles ont été les décisions qui ont pesé sur leur destin ? S’appuyant sur des comparaisons de ce type, comme entre Alcatel-Lucent et Cisco, Royal Bank of Scotland et Barclays, Symantec et Thomson multimédia, mais aussi nombre d’exemples tirés de l’histoire récente d’EDF, d’ADN Amro, de Hewlett-Packard ou encore d’Enron, Frank Dangeard dresse un tableau de ce qui doit être revu dans les processus de décision et de ce qui peut permettre la réussite. La crise que nous avons connue n’appelle pas seulement une refonte des mécanismes globaux de régulation. Elle pose aussi la question de la gouvernance des entreprises. Nous devons en revoir les principes, mais surtout réexaminer leur mise en œuvre. Car c’est moins une question de règles nouvelles que de pratique, de dynamique de groupe et de qualité de la décision collective. Le regard d’un acteur de premier plan sur l’évolution nécessaire de la vie des affaires au plus haut niveau. Banquier d’affaires puis dirigeant d’entreprise, Frank Dangeard a été directeur général adjoint de France Télécom et P-DG de Thomson. Il est président de conseils d’administration ou administrateur de groupes en Europe, aux États-Unis et en Inde.
Catastrophes aériennes, contaminations agroalimentaires, désastres financiers, accidents industriels, conflits sociaux... Les crises révèlent les failles des entreprises. Comment éviter cette situation au cœur de la tourmente ? Cet ouvrage aide à élaborer un plan de gestion de crise. Avant la crise : il faut évaluer votre exposition à ces crises redoutées et votre niveau de préparation pour mettre en place des dispositifs de prévention. Pendant la crise : vous devez détecter l'entrée en crise, piloter et coordonner la réaction, et communiquer à bon escient. Après la crise : il est indispensable d'apprendre et de capitaliser pour transformer votre organisation. L'auteur fournit des matrices de réflexion et propose des outils d'analyse et d'intervention tels que diagnostic de crise et composition d'une cellule de crise. Vous pourrez ainsi relever le défi de la préparation aux crises : penser l'impensable avant qu'une crise ne s'en charge, apprendre à communiquer pour éviter la rumeur et donner un sens à la crise. Cette nouvelle édition s'est enrichie d'exemples récents qui ont marqué le début du XXIe siècle (attentats du World Trade Center, AZF, crash du Concorde, affaire Enron...) pour aller plus loin dans les méthodes et les outils proposés aux managers à la recherche de points de repères dans une société hantée par les risques majeurs. Ce livre concerne les dirigeants, responsables communication, animateurs de cellules de crise, consultants en gestion de crise, tant dans le secteur privé que public.
Toutes les organisations, quelque soit leur taille connaîtront un jour une crise. Les crises sont surprenantes, diverses (crise financière ou sociale, épidémie, problèmes écologiques...), et dépassent souvent les plans les mieux établis. Les organisations (entreprise, association, collectivités) doivent mettre en place un dispositif de gestion capable de faire face à n’importe quelle crise. Ce guide méthodologique et pratique intégre l'ensemble des aspects de la gestion de crise : mise en place d'un dispositif et gestion de projet, réalisation d'un plan de gestion de crise et organisation des ressources, gestion de la communication de crise, décision dans l'urgence, gestion des situations catastrophiques, organisation d'exercices de crise. Illustré de nombreux exemples et témoignages de professionnels, cet ouvrage répond aux questions concrètes que se posent actuellement les gestionnaires de crise et les communicants tout en les invitant à dépassser la méthode pour mieux gérer l'imprévisible.
Cet ouvrage a pour finalité d’offrir au lecteur une approche pragmatique et opérationnelle de la gestion de crise fondée non seulement sur les principes théoriques mais aussi sur les enseignements issus des « retours d’expériences » et intégrant la dimension incontournable du « vécu » de la prise de décision sous stress.
Dans le passé, la notion d'entreprise était relativement aisée à cerner. On pouvait l'entendre soit comme une communauté de salariés sous l'autorité d'un employeur, soit comme une réunion de plusieurs personnes autour d'un projet commercial, soit encore comme une structure homogène actrice d'un marché de produits ou de services. Depuis la fin du XXe siècle, l'introduction de nouvelles méthodes de gestion, la formation de réseaux, l'apparition du phénomène des groupes de sociétés, l'informatisation des activités économiques et commerciales, la globalisation et la financiarisation de l'économie ont modifié les structures et la dynamique des entreprises. En conséquence, leur représentation en a été troublée. Certes, des efforts théoriques ont été entrepris pour en adapter l'image. Ainsi, il est aujourd'hui fréquemment fait allusion aux entreprises en réseaux dont les modes d'organisation sont beaucoup plus diffus et répondent aux exigences de flexibilité et d'adaptabilité des échanges commerciaux contemporains. Mais, avec l'apparition de l'entreprise-marchandise, la rupture épistémologique s'est encore accentuée. De plus en plus souvent, les entreprises sont aujourd'hui devenues des vecteurs destinés à générer des profits sur les marchés financiers. Le droit des sociétés va accompagner cette évolution et de profondes réformes vont faciliter la négociabilité fondée sur la liquidité de la marchandise " entreprise ". Face aux modifications qui ont affecté l'entreprise et qui ont rendu de plus en plus difficile son utilisation par le droit, des juristes, magistrats ou universitaires, un économiste et une sociologue de l'entreprise s'interrogent dans cet ouvrage sur la façon de surmonter la crise de l'entreprise et de sa représentation.
Catastrophes aériennes, contaminations agroalimentaires, accidents industriels, conflits sociaux... Les crises révèlent les failles des entreprises. Comment donc éviter cette situation au cœur de la tourmente ? Ce livre a pour vocation de fournir des points de repères, des méthodes et des outils au lecteur. L'auteur vous aide à élaborer un plan de gestion de crise destiné à prévenir les crises, y réagir et à capitaliser sur cette expérience. * Avant la crise : il faut évaluer votre exposition à ces crises redoutées et votre niveau de préparation pour mettre en place des dispositifs de prévention. * Pendant la crise : vous devez détecter l'entrée en crise, piloter et coordonner la réaction, et communiquer à bon escient. * Après la crise : il est indispensable d'apprendre et de capitaliser pour transformer votre organisation. L'ouvrage fournit des matrices de réflexion sur les crises et propose des outils d'analyse et d'intervention tels que le diagnostic de crise, la composition d'une cellule de crise. Vous pourrez relever le défi de la préparation aux crises : penser l'impensable avant qu'une crise ne s'en charge. Vous apprendrez à communiquer pour éviter la rumeur. Et enfin, vous donnerez un sens à la crise. Ce livre concerne les dirigeants, responsables communication, animateurs de cellules de crise, consultants en gestion de crise, tant dans le secteur privé que public.
In recent years there has been considerable interest in emotional intelligence. Drawing upon a rich theoretical and philosophical tradition, the author explains the concept and process of emotional production and how this works in gratifying, aversive and hierarchical situations as well as irreversible situations and situations of failure and success. This will provide a powerful framework for understanding the importance of emotional logic in relation to decision making and self-management and includes a number of compelling case studies.
Les projets informatiques sont désormais développés dans le cadre d’un système existant. Ils doivent, in fine, s’intégrer en interaction avec d’autres projets, sur les infrastructures communes de l’entreprise et sans interrompre le service : c’est la notion d’usine logicielle. Estimation des projets de l’entreprise numérique s’intéresse particulièrement à l’analyse des coûts d’intégration. Un modèle original d’estimation de ces coûts est proposé assurant l’équilibrage des quatre grandeurs fondamentales : coût, qualité, fonctionnalité et délai. Cet ouvrage bénéficie des travaux effectués par le groupe de travail Intégration & Complexité de l’association CESAMES, en relation avec la chaire X-ParisTech, ce qui a permis de valider le modèle avec les industriels participants. Il présente en détail le modèle COCOMO et dresse les grandes lignes de la méthode de comptage par points de fonctions. Une étude de cas basée sur les systèmes C4ISTAR illustre l’utilisation de ces méthodes dans un contexte de systèmes réels de grande complexité.
La gestion de crise est devenue un thème central des organisations, qu’elles soient professionnelles ou publiques. Cette jeune discipline se développe sur des bases qui semblent déjà s’ossifier en dogmes, alors même que la nature des crises modernes tend à pondérer certains principes considérés comme « allant de soi ». Cet ouvrage aborde cinq de ces principes cœur pour les déconstruire en partie, avant d’en proposer une application ou un angle de vue qui semble plus adapté aux crises modernes. Ce premier ouvrage se veut comme une introduction, évitant les écueils, pour les experts ou dirigeants d’entreprise qui se questionnent sur le sujet. Il précède ainsi les ouvrages techniques habituels listant les bonnes pratiques et boîtes à outils.
Les concentrations étaient encore considérées, au cours des années 1960, comme des événements exceptionnels de la vie d'une entreprise, traduisant soit une gestion défectueuse, soit un appétit de puissance inquiétant. Elles apparaissent, aujourd'hui, comme une voie normale, et comme la solution souvent la plus raisonnable aux problèmes de développement, de restructuration, et d'adaptation des entreprises et de l'économie. Dans la période de crise qui caractérise la décennie 1970, les concentrations sont devenues, à la fois, plus dangereuses et plus nécessaires. Toujours difficiles, complexes et, en général, irréversibles, les opérations de regroupement suscitent la méfiance des chefs d'entreprise, des responsables politiques et des divers partenaires sociaux. Ce livre contribuera à dissiper ces craintes. S'appuyant sur l'expérience de plus de deux cents regroupements d'entreprises, l'auteur montre quels sont les principes à respecter, et les conditions de la réussite de ces opérations ; il décrit les étapes de leur réalisation. Rationalité des fins de la concentration Qu'elle soit voulue ou subie, une opération de concentration est soumise à trois systèmes de contraintes : - les contraintes de l'environnement économique général ; - les contraintes de l'environnement politico-juridique qui, selon les cas, limite ou encourage l'opération ; - les contraintes de l'entreprise elle-même : maximisation de son efficacité économique, respect de l'intérêt des actionnaires et du personnel, impératifs de la gestion financière et de la stratégie commerciale. C'est en fonction de ces contraintes, que doivent être choisis le partenaire, la forme juridique de l'opération, et le degré d'intégration (qui peut aller de la fusion complète à la simple constitution d'un G.I.E.). Rationalité des moyens : la pratique des concentrations Une programmation, complète et précise, est une nécessité absolue. La démarche initiale est l'étude d'opportunité du rapprochement, en vue de définir les bases du projet, et de rechercher l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise. La phase de négociation consiste à rechercher le partenaire ; elle s'accompagne de l'évaluation de l'entreprise (actifs financiers, ressources incorporelles, ressources humaines) et de la confrontation avec la position du partenaire. La phase terminale est la ratification de l'accord, et l'organisation progressive du nouvel ensemble créé : choix et changements des hommes et des activités (trois cas de concentration sont décrits en annexe). Un contrôle rigoureux de l'opportunité et de la planification des concentrations, permet de limiter les risques d'échecs économiques et sociaux de ces opérations. Les concentrations peuvent devenir un facteur d'équilibre dans un monde inquiet du changement.